Metodología desarrollada por los Neoclásicos

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.
Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
Planificación Organización Formación del plantel Dirección Coordinación Rendición de cuentas Confección de presupuesto.
Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administración.
William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.

LA ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION
La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.
Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61.
Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos. Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron:
1. Unidad de mando y Especialización

2. Autoridad y Responsabilidad

3. Autoridad de Línea y Estado Mayor

4. Alcance del Control

1) Unidad de Mando y Especialización
FAYOL expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un jefe. GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos.
En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.
Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las características del problema en cuestión.
Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista.
La primera es la “especialización por finalidad”, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.
La segunda es la “especialización por base de operación o procesos”, que es la forma natural emanada de la división del trabajo.
La tercera forma es la “geográfica o por zonas”, que consiste en especializar por subdivisión zonal.
La cuarta forma es la llamada “especialización por clientela” donde se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes. Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o “principios” no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela.
2) Autoridad y Responsabilidad
Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.
Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su concepción al explicar que:
La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.
Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación.
Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.
3) Autoridad de Línea y Estado Mayor
Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y en especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control. El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.
Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación.
La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol. Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
También enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.
Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que éste haya adoptado.
Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la “Doctrina Administrativa Neoclásica” a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.
4) Alcance del Control
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.
Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis subordinados por cada superior.
Gulick no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.
Newman fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
Koontz y O´Donnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.

MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organización Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización:
El organigrama y la estructura de funciones El manual de funciones, autoridad y responsabilidad. El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo. Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.
El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:
Producción Comercialización Finanzas y control Investigación y desarrollo Administración de personal Relaciones Externas Secretaría y Legales
Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día.

CONCLUSIONES
Fueron continuadores de los clásicos. No realizaron aportes sustanciales. Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta. Fueron modelos mecanicistas y estáticos. Su falta de rigor científico los obligó a apoyarse en los principios de la administración, los cuales carecen del aspecto más importante de la tarea científica: lograr descripciones y explicaciones del fenómeno. Las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un análisis de aplicación y por lo tanto son poco seguras y prácticas.